At blive skoleleder er at få en ny identitet i forhold til kolleger og samarbejdspartnere. Udfordringen er at skabe kompromis mellem økonomi, skiftende lovgivning og idealisme
Af freelancejournalist Lise Blom– Jeg var godt klar over, at jeg havde temperament. Men jeg vidste ikke, at jeg kunne virke angstfremkaldende, og at mine kolleger kunne blive bange for mig. Men det er jo klart – det er mig, der kan fyre dem, siger Lisa Elsbøll, som er forstander på AOF Job og Uddannelse i Gladsaxe.
I 1999 var hun underviser og tillidsrepræsentant på AOF Hvidovre Daghøjskole. Da lederen sagde op, valgte hun at overtage jobbet som leder. Og efter et halvt år blev hun tilbudt sin nuværende stilling i Gladsaxe.
– I dag glemmer jeg ikke, at jeg er leder, det kunne jeg godt i starten, siger hun.
Ny identitet som leder
Jobbet som leder kræver distance til kollegerne, fastslår Lejf Moos, lektor ved Institut for Pædagogik på Danmarks Pædagogiske Universitetsskole. De seneste 15 år har han forsket i ledelse i uddannelsesinstitutioner og været med til at udvikle diplom- og masteruddannelser i ledelse.
– Det er et stort spring at blive leder. Man ændrer sin identitet fra at være lærer til at blive leder, siger Lejf Moos.
Han forklarer, at nye ledere sjældent er forberedt på, at kollegerne pludselig taler anderledes til dem. Da DPU begyndte med diplomuddannelser for ledere, var det nødvendigt at dele de studerende i hold, efter om de havde ledelseserfaring eller ej, fordi de uden ledelseserfaring ikke kunne forstå diskussionerne.
Først lederuddannelse nu
Da Lisa Elsbøll begyndte som leder, fik hun ikke tilbudt nogen lederuddannelse. På eget initiativ tog hun en række kortere kurser, og så havde hun erfaring fra formandsposter i foreningssammenhæng og som tillidsrepræsentant for undervisere og i vaskeriet på Det Kongelige Teater. Siden har hun været fortaler for, at ledere inden for AOF bliver bedre klædt på. Og i dag får nye ledere tilbudt uddannelse. Hun er selv i gang med en diplomuddannelse i ledelse organiseret gennem AOF.
Lisa Elsbøll er sig bevidst, at hendes opgave som leder rækker ud over hende selv.
– Min fornemmeste opgave er at få skolen til at fungere og køre videre. Medarbejdernes er at gøre deres arbejde bedst muligt. I den ideelle verden ville økonomien blive god, når medarbejderne gør deres job godt. Men sådan ser det ikke ud i den virkelige verden, siger Lisa Elsbøll.
Lejf Moos forklarer, at ledere er folk, der brænder for arbejdet og vil gøre en forskel. For mange kommer ambitionen, når de i forbindelse med for eksempel fagligt arbejde skal se på skolen i et større perspektiv.
Lisa Elsbøll er blevet leder, fordi hun gerne vil lære nyt og godt kan lide at sætte dagsordenen.
– Jeg føler, at jeg har indflydelse, at det nytter at være med. Som leder er jeg kompromissøgende. Men det betyder ikke, at jeg har glemt min dagsorden, siger hun.
Store krav til ledere
Generelt er lysten til at blive leder på en uddannelsesinstitution lille. Det understøtter et forskningsprojekt på DPU. Måske skyldes det lønnen eller udsigten til en stressende arbejdsuge på 60 timer.
– Det eneste, man ikke kræver af en skoleleder, er, at han kan gå på vandet. Lederen skal kunne bestille reparation af taget, lave budget, tale med elever, der har problemer med læreren, og sætte pædagogisk udvikling i gang. Samtidig viser en undersøgelse, at lederne føler, at de bruger mest tid på administration og mindre tid på det strategiske end rimeligt, siger Lejf Moos.
Lisa Elsbøll er ikke motiveret af lønforskellen. Hun får cirka 2000 kroner mere udbetalt end de fastansatte og står til gengæld ubegrænset til rådighed. Og selv om den seneste overenskomst bød på pæne lønforhøjelser til hende og kollegerne, bandede hun, for hun skal finde sin egen løn i regnskabet.
– Guleroden er, at jeg får lov til at realisere tanker og holdninger, som er i overensstemmelse med det, jeg står for, siger hun.
Hendes arbejdsdag er på ni timer. Halvdelen af tiden bruger hun på administration, en fjerdedel på udvikling og møder, mens resten er fordelt mellem bestyrelsen, strategi og undervisning. For tiden gør hun også rent, da pedellen er sygemeldt.
Lærere er ledelsesresistente
Lejf Moos anbefaler, at en leder skal have kendskab til både pædagogik, uddannelse og ledelse. Ledelseserfaring alene virker ikke i skolesammenhæng.
– Man siger traditionelt, at lærere er ledelsesresistente. De er meget selvstændige og har stor indflydelse på deres egen arbejdssituation. Nogle kan have svært ved at indse, at de har behov for ledelse, siger Lejf Moos.
Han vurderer dog, at det er blevet mere naturligt for yngre lærere at samarbejde og tænke undervisningen ind i en større sammenhæng.
– I dag skriger mange lærere på ledelse, fordi der kommer så meget udefra. Ledelsen skal beskytte dem og filtrere informationerne, så læreren kan bruge mere tid på eleverne, siger han.
Udfordringen er, at det er indirekte ledelse at lede en skole.
– Man skal være god til at få læreren til at yde sit bedste, for læreren leverer grundydelsen, siger Lejf Moos.
Lederen skal være god til at forhandle og at få folk til at agere efter skolens strategi. Lederen er en rollemodel, som med sin ledelse viser, hvordan det skal være. Det handler om meningsdannelse og om at overbevise medarbejderne, for i klasseværelserne er kommandoer virkningsløse.
Lejf Moos anbefaler lederen at inddrage lærerne på en fornuftig måde, så de kender skolens overordnede strategi og økonomi, men ikke detaljerne. De skal kunne se fornuften i ikke at undervise i det, der ikke er penge til.
Idealistiske lærere
På AOF Job og Uddannelse i Gladsaxe eksisterer ligegyldighed ikke blandt personalet, fastslår Lisa Elsbøll.
– Personalet er idealister med stærke holdninger til medmennesker. Det er en af udfordringerne ved den mennesketype, vi rekrutterer, og som tiltrækkes af arbejdet, siger hun.
Medarbejdernes engagement giver udfordringer, når hun kan se, at en medarbejder er i fare for at brænde ud. Det er svært at beordre en lang ferie, når medarbejderen selv mener, at det er vigtigt for kursisterne, at de er der. De økonomiske ressourcer diskuterer hun med personalet. Der kan være uenighed om, hvor meget tid og hvor mange ressourcer der skal bruges på en opgave. Opgaven er at få økonomien til at balancere, og så har Lisa Elsbøll også selv en leder, nemlig bestyrelsesformanden.
I dag er en skole en virksomhed, der sælger ydelser tilpasset markedets behov.
– Tidligere var skoler institutioner. Definitionen blev først ændret til organisationer, og nu bliver skoler betegnet som virksomheder. Det understreger, at skolerne er en del af markedet med regnskabspligt og planlægningspligt. Alle regler er stort set økonomiske og strukturelle, siger Lejf Moos.
Men selv om skolerne skal leve efter de økonomiske vilkår, mener han, at det er forkert at kalde skoler for virksomheder, da de også har pædagogiske og dannelsesmæssige forpligtelser i forhold til eleverne.
Afhængig af lovgivning
Siden Lisa Elsbøll begyndte, har markedsvilkårene ændret skolens tilbud.
– Vi er gået fra at have tavlelærere ansat til at have samtalelærere, som beskæftiger sig med vejledning af matchgruppe 4 og 5, siger hun.
Kunderne er kommuner, som skal overholde lovgivningen på social- og beskæftigelsesområdet.
– Vores arbejdsvilkår er, at hver gang lovgivningen bliver ændret, må vi ændre vores udbud, siger Lisa Elsbøll.
Netop lovgivningen kan give konflikter med medarbejdere, som mener, det er urimeligt at behandle medmennesker, som loven foreskriver.
– Jeg er også et engageret menneske, og jeg bryder mig ikke om alle opgaver. Men jeg har sagt ja til en aftale med kommunen og forvalter lovgivning, som jeg ikke er enig i. Men skolen skal overleve, og lovgivningen betyder, at vi får mere arbejde, siger Lisa Elsbøll.
Hun skal sørge for, at medarbejderne passer til de nye opgaver ved at opkvalificere medarbejderne med ny uddannelse. Men hun må også afskedige medarbejdere hvert år.
– Skolen kan ikke løse opgaverne uden den faste stab på 12-15 faste medarbejdere. De arbejder med mennesker i krise og er derfor meget afhængige af hinanden. Derfor kan vi ikke have for stor udskiftning, selv om det kommer i konflikt med økonomien, siger hun.
Et hold for alkoholikere viste sig at blive en særlig udfordring, da det ramte ind i personlige barrierer hos medarbejderne.
– Alkoholikerne var angstprovokerende, og det kunne medarbejderne ikke håndtere, de andre kursister blev også skræmte, siger Lisa Elsbøll og fortsætter:
– Det var ikke sjovt som leder. Medarbejderne anklagede mig, fordi jeg valgte at gennemføre en arbejdsopgave, som efter deres skøn ikke kunne løses med de ressourcer, de havde.
Hun afviser ikke, at skolen i fremtiden kommer til at køre et lignende forløb, det skal bare ikke foregå sammen med de andre kursister.
– Jeg ser det som en opgave for os. Vi er sat på jorden for at forholde os til dem, de andre ikke vil lege med, siger hun.
Sådan får du et godt samarbejde med din leder:
- Gør dig klart, hvilke forventninger du selv har til ledelsen og find ud af, hvilke forventninger ledelsen har til dig. Mange konflikter skyldes uafklarede forventninger.
- Vær selv aktiv, spørg og vær sikker på, at både du og lederen har forstået budskabet.
- Vær åben for uddannelse
- Lad være med at konfrontere lederen med problemstillinger, når I lige er kommet ind af døren.
- Forvent ikke et øjeblikkeligt svar på komplekse problemer. Man risikerer at få et uønsket eller uhensigtsmæssigt svar og lukke for noget, som kunne blive godt.